DAO의 사전적 정의
Decentralized Autonomous Organization, 기존의 중앙 집중화된 조직이나 단체와 달리, 탈중앙 분산화된 자율적인 조직을 뜻한다
DAO의 효율성?
최근 DAO라는 조직이 가장 효율적으로 그리고 지속성있게 돌아가기 위해서는 어떤 프레임워크가 적합할까에 대한 리서치를 하다가 쓰게 된 글.
DAO의 운영에 대한 레퍼런스 자체가 많이 없기도 하고 있더라도 DAO마다 추구하는 목적성과 구성원의 형태가 다르기에 어렵게 찾은 레퍼런스를 뜯어고쳐야 하는 딜레마를 마주하면서 물음표는 더 깊어져 버렸다. 그리고 애초에 DAO 자체가 효율성과 얼마나 가까운 조직인가에 대한 근본적인 고민이 있었기도 하고.
모두가 참여한다는 탈중앙화적 이상 그리고 이를 통해 DAO가 이루고자 하는 목표를 기존의 시스템보다 더 잘 이루어 낼 수 있다는 점이 DAO가 가지는 효용성이지 효율성이라는 컨셉과는 거리가 매우 멀다. 다만 그 과정에서 가능한 최대 효율을 이끌어냄과 동시에 공통적 목표를 이루어낼 수 있는 구조를 빌딩할 수 있느냐가 DAO의 지속 가능 여부를 결정하는 핵심 요소이다.
고민을 하다가 주변에 지인 분께 DAO 관련은 아니지만 전통적인 구성 멤버에 대한 업무 배분과 퍼포먼스 관리 그리고 그에 대한 커뮤니케이션을 어떻게 하시는가에 대해 여쭈어 보았는데, 그때 공유해주신 Scrum 프레임워크가 매우 인상깊었다.
Scrum은 회사나 조직이 가치를 창출할 수 있게 도와주는 프레임워크인데, 이를 DAO의 운영 형태에 접목 시킬수 있을까에 대해 상상해보았고 그것을 짧게 공유해본다.
*Scrum 프레임워크에 대해 설명하기 전에 DAO가 작동하는 원리에 대해 이야기 해보자.
Alignment of Value (가치의 정렬)
개인적 의견이지만 위 표현이 DAO를 관통하는 가장 핵심적인 표현이 아닐까 한다.
DAO는 기존 조직의 구조와 달리 특정 소유 주체가 존재하는 것이 아닌 DAO 내의 이해관계자들 모두가 DAO에 대한 오너십을 가지고 있고 각자의 방식으로 DAO에 기여하는 구조를 가지고 있다. 이때 기반이 되어야 하는 필수 조건은 DAO가 추구하는 명확한 가치/목적이 존재해야 한다는 것인데, 이는 가치 추구 과정에서 DAO내 구성원들의 가치를 정렬하여 지속가능한 구조를 만들기 위함이다.
예를 들면 Investment DAO의 경우 최대 효율의 투자 결정을 구성원 모두가 참여하여 도출한 의제에 대한 투표를 통해 진행한다는 명확한 가치/목적성이 존재한다. 이 가치와 목적성이 존재할때 Alignment of Value를 실현하는 방식은 크게 두가지 인데,
DAO의 가치를 실현함으로써 제공받는 Social Capital (사회적 보상)
Token 인센티브 (금전적 보상)
위 두가지 방식의 공통점은 DAO가 가치 실현 및 목표에 도달 할 수록 기여자들이 가져가는 보상의 업사이드가 열려있다는 것이고 이는 구성원들이 적극적으로 DAO의 운영에 참여하는 선순환 구조를 만들어 낸다.
이떄 DAO차원에서 금전적인 보상을 제공하는 코어 기여자들이 있는데 이를 부르는 명칭은 제각각이지만 Working Group이라는 명칭이 자주 쓰이는 편이다.
Working Group (줄여서 WG)은 DAO와 계약된 코어 기여자들이며 개발, 디자인, BD 등 각각의 Work Stream에 맞는 역할을 수행한다. 이 WG은 작은 Task들을 통해 DAO가 궁극적으로 이루고자 하는 목표에 기여하고 그에 따른 보상을 받아가는 집단이다.
WG이라는 조직은 서로 상하관계가 존재하는 기존의 회사의 구조를 가진 것이 아닌 각자의 롤에 따라 운영되는 조직인 만큼 Task와 퍼포먼스에 관한 관리가 필수적으로 요구된다. 다만 특정 Task에 대한 퍼포먼스라는 것은 주관적인 부분이기에 그것을 평가하는 기존의 상하 개념이 존재하지 않을때 이를 어떠한 방식으로 구성원 모두가 동의하는 목표치를 설정하고 실현 할 수 있는 구조를 설계하냐가 각 DAO가 지속가능성을 위해 해결해야 논제이다.
그럼 이제 Scrum 프레임워크에 대해 알아보자.
Scrum 프레임워크
정의
Scrum은 조직이 복잡한 문제를 해결하여 가치를 창출하도록 도와주는 프레임워크이다. 이 과정에서 핵심적인 것은 Adaptive Solutin 즉 복잡한 문제에 대해 조직이 적응해나가면서 해결한다는 것이다.
Scrum의 기본적인 구조는 다음과 같다.
프로덕트 오너는 복잡한 문제를 해결하기 위한 업무를 우선순위에 따라 프로덕트 백로그에 정렬한다.
Scrum 팀은 선택한 업무를 스프린트 동안 가치의 증가분 Increment of value (*증가분은 Scrum 팀이 스프린트 동안 완료한 업무를 통해 기존 프로덕트에 새로 더해지는 가치를 의미한다)으로 만들어 낸다.
Scrum 팀과 이해관계자들은 결과물을 점검하고 다음 스프린트를 위하여 조정을 한다.
반복한다.
*무슨 소리인지 잘 이해가 안될수도 있지만 우선은 Scrum 프레임워크의 주 목적은 조직 내의 문제해결을 위한 조직원간의 관계/소통을 가이드 하는 것이다 정도로만 알고 가자.
이론
Scrum 이론을 관통하는 두가지 키워드는 경험주의 그리고 Lean Thinking이다. 경험주의는 경험 + 관찰을 기반으로 의사 결정을 하고 그로부터 지식을 얻는 것을 뜻하고, Lean Thinking은 불필요한 낭비를 줄이고 본질에 초점을 맞추는 것을 뜻한다.
위 두가지 키워드의 달성을 위해서는 세가지의 공식이 요구 되는데 이는 다음과 같다.
투명성: 프로세스와 Task에 대한 투명성이 유지되어야 한다. 투명성의 낮은 경우 가치를 떨어트리고 리스크를 높인다.
점검: 목표치에 대한 진척도를 지속적으로 점검해야 한다. 점검 후 변화에 대해 적응하지 못한다면 점검은 무의미 하다
적응: 만약 프로세스의 특정 부분이 예측/수용 범위를 넘어서거나 산출물에 대한 수용이 불가능한경우, 이를 필수로 조정하여야 하고 이 과정으로 나온 변화에 빠르게 적응하여 한다.
Scrum 팀
Scrum 팀은 기본적으로 적은 수의 인원으로 운영된다. 기본적으로 한명의 Scrum 마스터, 프로덕트 오너, 그리고 빌더들로 구성되며 이는 수직적 구조를 띄지 않는다. Scrum 팀은 동일한 목표를 위해 화합하며 매 스프린트마다 가치를 만들 수 있는 사람들로 이루어져 있어야 한다. 이들은 매 스프린트마다 유의미한 결과물/증가분을 만들어야 하고, 그것에 대한 책임을 져야한다.
빌더
빌더들은 매 스크림마다 유의미한 결과물/증가분을 만드는 것에 전념하는 사람들이며, 그들이 가져야하는 기술/능력은 업종에 따라 다양하다.
프로덕트 오너
프로덕트 오너는 스크럼 팀이 만들어 내는 가치를 극대화 시켜야 하는 사람이다. 목표를 세우고, 소통하고, 백로그에 있는 Task에 대한 우선순위를 정렬하며 이에 대한 최종 책임을 지는 것이 프로덕트 오너이다. 프로덕트 오너는 단 한명이고 이 직책을 맡은 사람의 결정을 조직 전체가 존중해야 한다.
Scrum 마스터
Scrum 마스터는 Scrum 가이드에 정의된 대로 Scrum를 실행하는 책임자이다. Scrum 팀/조직의 구성원들이 Scrum 이론 및 실천법을 이해하도록 돕는다. 이 과정에서 Scrum 마스터는 팀의 오퍼레이션이 효율성을 갖추도록 만드는 책임이 있으며 프로덕트 오너, Scrum 팀, 그리고 조직을 위해 일하는 봉사자이자 리더이다.
Scrum 이벤트
Scrum 이벤트는 Scrum팀의 결과물을 점검 및 적응하는 공식적 활동이고 투명성을 확보할 수 있게 설계되었다. 이는 주기적이고 반복적인 활동이기에 추가적인 미팅의 필요성을 줄여준다.
스프린트
스프린트는 Scrum 팀이 Task를 진행하는 고정된 길이의 이벤트다. 대게 한달 보다 짧은 기간으로 이루어지고, 스프린트는 계획, 데일리 Scrum, 리뷰, 회고 등 목표를 달성하기 위한 모든 업무를 수행한다.
짧은 주기로 이루어지는 스프린트는 프로덕트가 추구하는 목표의 진척도를 빠르게 점검하고 조정할 수 있기에 예측에 대한 정확도를 높일 수 있다.
스프린트는 아래의 요소들로 구성되어 있다.
스프린트 계획
스프린트 계획은 스프린트에서 가장 중요한 요소라고 할 수 있다. 이 과정을 통해서 어떤 Task를 수행할 것인가를 설정하고 그것을 달성하기 위한 요소들을 논의하고 준비한다.
크게 다음과 같은 주제를 다룬다.
이 스프린트가 왜 가치가 있는가?
이 과정에서 프로덕트 오너가 이니시에이티브를 가져가며 목표를 설정하고 이를 통해 어떻게 프로덕트의 가치와 효용성을 높일 수 있는지 제안한다.
이 스프린트의 완료(Done)은 무엇인가?
프로덕트 오너를 중심으로 의논하여 빌더들이 스프린트에서 해결해야하는 Task 아이템들을 설정한다. 이때 프로덕트 백로그 라고 하는 Task들이 모여있는 리스트에서 추출을 하며 어떤 업무 + 얼마만큼의 일을 할것인지 정해야 한다.
선정한 일을 어떻게 완료할 것인가?
빌더들은 선정된 Task들을 가지고, 완료의 정의를 충족하는 결과물을 내는데 필요한 세부 업무들을 계획한다. 이는 Task들을 하루 안에 완료할 수 있는 크기로 더 세분화는 과정을 통해 이루어지며 각 빌더들의 재량에 따라 진행된다.
데일리 스크럼
데일리 스크럼은 빌더들만 참여하는 매일 진행되는 15분 길이의 이벤트이다. 모든 근무일마다 같은 시간, 같은 장소에서 수행하며 목표의 진척도와 다음 근무일에 실행할 수 있는 계획에 초점을 둔다. 이는 소통을 향상시키고 장애물을 식별 가능케 하며 신속한 의사 결정을 촉진한다.
스프린트 리뷰
스프린트 리뷰의 목적은 스프린트 산출물을 점검하고 적응해야 하는 요소들을 결정하는 것이다. Scrum 팀은 이해관계자들에게 결과물과 프로덕트 목표의 진척도를 공유하고 성취한 것과 변한 것들을 함께 검토한다. 이를 기반으로 다음 스프린트 떄는 무엇을 해야 하는지를 논의하고 필요하다면 프로덕트 백로그를 수정한다.
스프린트 회고
스프린트 회고의 목적은 효율성과 품질을 높이기 위한 방법을 계획하는 것이다. 스프린트 기간동안 소통, 상호작용, 프로세스, 완료에 대한 정의 등이 어떻게 진행되었는지 점검하고, 만약 잘못된 방향으로 이루어졌다면 근본적 원인을 찾아내야 한다.
Scrum 팀은 효율을 향상시키위한 변화를 찾아야 하고 이를 가장 잘 실현해 낼 수 있는 개선책을 찾아 다음 스프린트에 반영할 수 있다.
스프린트는 스프린트 회고를 마지막으로 종료된다.
*Scrum 가이드의 풀버전은 여기서 확인 가능하다. 풀버전 읽어 보는 것을 추천!
DAO 내에서의 Scrum 프레임워크
그렇다면 Scrum 프레임워크는 DAO라는 조직에게 어떻게 적용될 수 있을까를 고민해 보았는데, 꽤나 비슷한 특성을 공유하고 있다는 것을 발견했다.
우선 DAO의 특성을 다시 한번 정리하자면 다음과 같다.
DAO는 구성원들의 가치를 Align하는 조직이다
기여에 대한 보상을 받는 조직을 Working Group이라고 부른다
Working Group은 상하관계에 중점을 맞춘 조직이 아니라 역할과 업무 수행이 가능한 개인에 집중하는 조직이다.
이러한 DAO의 특성은 Scrum 프레임워크가 가지고 있는 특성과 다음과 같은 이유에서 비슷하다.
Scrum 프레임워크의 전제 조건은 프로덕트의 목표/가치의 명확성이며 이는 DAO에게도 필수로 요구되는 전제이다. DAO의 목표는 탈중앙화로 이루고자 하는 것이며, 이 목적성이 존재하지 않는 DAO는 전제조건을 충족하지 못했기에 지속될 수 없다.
Scrum 팀의 구성은 DAO의 코어 기여자들 중 하나인 Working Group의 구성과 비슷하다. Working Group은 상하관계보단 개인에 집중하는 조직이지만 각 Working Group 마다 원활한 운영을 위한 Lead, Member, Director 정도의 롤이 배분되고 이는 역할에 집중하는 Scrum 프레임워크의 프로덕트 오너, 빌더, 스크림 마스터 구조와 닮아 있다.
위 세부 요소들을 DAO화 시켜서 정리하면 아래와 같이 변형된다.
프로덕트 목표 = DAO의 목표 = 탈중앙화를 통해 이루고자 하는 것
스프린트 목표 = DAO의 목표를 이루기 위해 해결해야 하는 Task들
Scrum 이벤트 = Working Group의 주기적인 Call
스프린트 계획 = 각 Working Group이 맡은 테스크에 따라 구성
산출물 = DAO의 목표에 대한 점진적 수치
Product Owner = Working Group Lead
Scrum 마스터 = Director
빌더 = Working Group Member
이를 기반으로 Scrum DAO 버전 프레임워크를 다음과 같이 구성해 볼 수 있다.
DAO의 Working Group은 2주의 스프린트 기간을 설정한다
2주마다 열리는 스프린트 계획 미팅에 기존 백로그에 있던 Task들 + Proposal을 통해 올라온 새로운 안건들을 정의하고 역할에 맡게 각 Working Group 멤버들에게 일을 배분한다.
이떄 각 Task들이 DAO의 궁극적 존재 이유와 얼마나 일치하냐에 대한 회고는 필수적으로 이루어져야 한다.
이 과정에서 Working Group Lead는 스프린트 기간동안 나올수 있는 산출물의 정도를 최대한으로 높이기 위해 소통,참여,관리를 효율적으로 진행할 책임이 있다.
Director는 Working Group의 상사가 아니며 Scrum 과정이 얼마나 가이드에 맞게 잘 이루어지냐를 가이드 해주는 역할을 맡는다.
스프린트 기간이 끝나면 기존 Scrum 과정처럼 리뷰, 회고를 진행하여 Task들의 달성도와 방향성에 대해 점검하는 시간을 가진다.
다만 위와 같은 Scrum DAO 프레임워크에서 생각해 보아야 할 것들이 몇가지 있다 (사실 이는 Scrum이 아니더라도 기존 DAO의 오퍼레이션에서도 고민해보아야 할 문제이기도 하다).
스프린트 기간에 이루어진 산출물 및 정보들이 Working Group 외부에게 얼마만큼의 투명성을 가지고 어느 주기로 공개되어야 하는가?
Scrum 가이드의 원칙대로라면 스프린트의 산출물은 이해관계자 모두에게 공유되어야 하는 것이 맞지만, 이 접근이 DAO에서도 유효할까?
전통적인 회사 구조에서는 회사에서 일하는 모든 인원이 이해관계자에 포함되며 모두가 업무에 따른 보상을 받아가는 구조인 반면, DAO에서는 Working Group이 기여에 대한 보상을 받아가고 그 외의 멤버들은 거버넌스에 참여하거나 안건을 올려서 기여 하는 방식을 통해 DAO의 목정성 달성과 더불어 본인들이 소유하고 있는 토큰의 가치도 올릴수 있는 조금은 다르고 복잡한 이해 관계를 가지고 있다.
DAO내의 기여자들의 페르소나가 어떻게 설정되어 있냐에 따라 Working Group = 같은 목표를 향해 나아가는 코어 기여자가 아닌, Working Group = 단순 피고용인/노동자로 받아들여지게 될 수 있고 Working Group이 다른 기여자들에게 보고를 하는 수직 구조를 만들게 된다. 스프린트의 산출물은 “공유”되어야 하는 것이지 이것이 “보고”의 형태를 띈다면 이는 프레임워크에 어느 단계에 들어가야 하고 과연 그것이 기존 Scrum 가이드가 추구하는 방향성에 부합할까?
코어 기여자에 대한 평가를 어떤 기준으로 누가 진행해야 하는가?
물론 Working Group에 대한 보상이 DAO의 공통 계좌인 Treasury에서 지출되기에, DAO의 모든 구성원들은 Working Group 또는 모든 형태에 대한 지출에 대해서 알 권리가 있다. 다만 그전에 “객관적 지표에 기반한 공유”를 위해서는 Working Group 뿐 아니라 특정 Task에 참여한 DAO내의 기여자들에 대한 평가를 어떻게 진행해야 할까에 대한 논의가 이루어져야 한다. 탑 다운으로 인력들을 관리하는 방식이 아니어도 산출물 자체에 대한 평가는 여전히 가능한 반면 그 과정에 참여한 인원들 개개인에 대한 정량적 평가를 어떻게 누가 해야 하는지에 대한 고민인 것이다. 아마도 회고 과정에서 스프린트 기간에 나온 산출물을 평가할때 Working Group 멤버들의 퍼포먼스와 기여도를 측청할 수 있는 동의가능한 프레임워크가 추가되어야 하지 않을까?
예를 특정 인원을 해고해야 한다는 안건에 대한 최종 결정은 DAO의 투표를 통해서 진행되어야 할 수 도 있지만, 해고 안건에 대한 근거 즉 특정 인원에 대한 코어 기여자들의 정량적 평가가 먼저 선행되야 하기에 어떤 방식으로 평가하는 것이 가장 적합한 것인지에 대한 컨센서스가 필요하다.
DAO가 스크럼을 통해 얻을 수 있는 것
위와 같이 확실히 답을 내릴 수 없는 점들이 존재 함에도 Scrum 프레임워크를 DAO에 적용을 해볼만한 가치가 있다 생각하는데, 이는 기여자들 사이에서의 납득가능한 평가 컨센서스를 빌딩 할 수 있다는 점이다.
정확히 말하자면 누가 기여했냐 하지 못했냐에 대한 정략적 기준을 세우기 위함이 아니라, 스스로가 기여하고 있는 부분이 적어지게 되면 그룹에서 나가야만 한다는 컨센서스 또는 사회적 압박을 생성해낼 수 있다는 것이다.
예를 들어 매 스프린트마다 테스크를 분배 후 스프린트 이벤트들을 진행할때 본인이 비교적 다른 기여자들에 비해 공유할만한 테스크 정량적 수와 진척도가 지속적으로 존재하지 않는다면 어떻게 될까? 다른 기여자/팀원들은 본인들이 스프린트 기간 동안 해낸 결과물들을 자랑스럽게 발표하며 자신의 조직내 가치를 높일때 본인의 동료 평가는 성장하지 않는 상태로 남아 있거나 아마 추락할 가능성이 높다.
이 과정에서 나올 수 있는 결과물은 두가지 인데,
배정받은 테스크가 적다면 본인이 주도를 해서라도 추가적인 테스크를 만들게 된다. 이로써 조직내의 잉여인력이 사라지고 기존에는 생각하지 못했던 새로운 관점/접근법이 나오는 경우도 생기며 이는 조직이 추구하는 가치에 더 빨리 높게 도달하는 결과를 낳기도 한다.
본인이 조직을 위해 기여한 부분을 당당하게 공유 할 수 없는 스프린트가 반복이 되며 결국 동료 평가가 낮아지게 되고, 잉여인력으로 분류되어 조직을 떠난다.
1,2번의 과정이 반복되면 반복될수록 조직내의 기여에 대한 사회적 압력이 자연스럽게 생기고, 자율적인 조직 환경임에도 불구하고 DAO의 구성원 모두가 본인이 맡은 업무 또는 그 이상의 산출물을 생성해 낼 수 있는 구조를 만들어 낼 수 있다.
이 과정에서는 누가 무엇을 얼마나 했는지에 대한 투명성/가시성이 필수로 요구된다. 기본적으로 DAO의 최종 오퍼레이션 (안건 투표, 지출 등)은 온체인이 데이터가 남는 방식으로 실행되지만, 그 전 과정은 비교적 문서 또는 주기적 콜을 통해 기록되기에 Working Group 내부에서도 온전한 투명성/가시성을 유지하지 못하는 경우도 발생한다.
그래서 이 과정을 도와줄 수 있는 유용한 툴을 하나 찾았는데 바로 Coordinape 이다.
Coordinape 원리
Coordinape는 DAO 내에서 특정 테스크에 대한 팀을 꾸렸을때 이를 평가하여 보상을 지급하는데에 최적화된 DAO 툴이다. 테스크 마다 기간을 설정하고 그에 따른 보상치를 테스크 기간 시작에 설정 할 수 있다. 또한 테스크에 참여하는 모든 멤버가 시작할때 일정량의 GIVE 토큰을 소유하고 시작하는데 이는 참여 멤버들이 서로를 평가하는데 사용된다. 이 과정을 Coordinape에서는 Circle이라고 부른다. 멤버들은 Circle 기간 동안 본인들이 무엇을 했는지에 대한 정보를 투명하게 입력할 수 있고 다른 멤버들은 본인들의 주관적 판단과 제공받은 정보에 기반하여 평가를 진행한다.
Coordinape를 Scrum 프레임워크에 적용해 본다면,
2주마다 열리는 스프린트에 따라 Coordinape의 Circle 기간을 2주로 설정한다.
이때 Circle이 시작될때 기여자들의 2주치 월급을 미리 입금해놓는다.
각 빌더들은 스프린트 회고 이후 Give 토큰을 다른 빌더들에게 배분하고 미리 정해넣은 기준에 따라 보상을 배분한다. Ex) 예를 들면 1인이 최대로 받을 수 있는 Give토큰이 1500일떄, 500 토큰 = 보상의 30% , 1000 토큰 = 보상의 60%과 같은 방식으로 지급한다.
이때 인당 받을 수 있는 보상은 계약시 정해놓은 상한선으로 한다.
이는 기여자들끼리의 경쟁을 유도하고자 하는 것이 아닌, 빌더들이 최대한의 기여 할 수 있게 사회적 압력을 유지하는 하나의 장치이다. 심각하게 기여를 하지 않는 경우를 제외하고는 모든 기여자들은 이상적으로 100%의 보상을 받아야 가야 한다.
Coordinape이 아니더라도 기여자들이 무엇을 어떻게 진행했는가에 대한 과정이 투명하게 공유된다면, Scrum 프레임워크를 통한 DAO의 운영은 충분히 가능할 것 같다.
Ultimate Premise (궁극적인 전제 조건)
“왜 DAO를 하는가?”
어떻게 하면 DAO의 코어 기여자들의 퍼포먼스를 관리하고 매끄럽게 운영할 수 있을지 그리고 Scrum 프레임워크를 어떻게 DAO에 적용시킬 수 있지 고민해 보던중 결국 이 모든것은 “왜 DAO를 하는가?”에 대한 대답이 선행되어야 한다는 원초적 결론에 도달했다.
위에서 말했듯이 DAO는 근본적으로 비효율적인 조직이다. “비효율”을 어떻게 정의하는가에 따라 정도가 달라지면서도, 애초에 모두의 참여를 통해 결과를 도출해낸다는 방식은 기존 탑다운 방식이 해낼 수 없는 다른 “효율성” 그리고 “효용성”을 제공해줘야 한다.
결국 DAO여야 하는 이유와 탈중앙화여야만 얻을 수 있는 조직의 가치가 명확히 존재해야 한다는 것을 뜻하며 이는 DAO의 Alignment of Value라는 공식과 함께 실현 가능하다. 코어 기여자들에게 엄청난 금전적 보상을 제공해준다고 그들이 지속적으로 엄청난 기여를 한다는 것은 불가능하며, (애초에 코어 기여자에 대한 보상은 그들의 노력을 인정해준다라는 Minimum Parameter 여야 한다) Scrum 프레임워크를 통해 기여자들이 유의미한 산출물을 만들게 할려면 “그들이 무엇을 위해 기여하는가”에 대한 정의가 반드시 필요하다.
목정성 없는 탈중앙화는 지속 불가능하다